Análise de KPI's: como transformar dados em decisões.

E com essa informação construir um plano operacional para ainda para este ano.

O fim do primeiro semestre não é apenas um marco no calendário. É uma oportunidade de diagnóstico. As empresas que analisam os seus números antes de avançar para o próximo semestre, chegam ao final do ano com resultados muito diferentes das que continuam sem medir o que fizeram durante a primeira metade do ano.

No setor imobiliário, julho e agosto são, habitualmente, meses de paragem e descanso. O ritmo abranda, a equipa está a entrar em modo de férias e a tentação é deixar a análise para setembro. E em setembro queremos rentrée´s com sol e gostinho a verão, motivação e acreditar que todos vão dar o seu melhor.

É exatamente esse adiamento que separa as equipas que crescem e consolidam resultados, não só para o último quadrimestre, como também preparam os primeiros meses do ano para o sucesso.das que ficam a repor o que perderam.

Analisar os KPI's do semestre não é um exercício de auditoria. É um ato de liderança. E sobre construir um plano para os próximos passos com base nessa análise de métricas reais, é converter a intenção em resultado.

Por que razão a maioria das equipas não analisa os KPI's com profundidade ainda antes de fechar o semestre?

A resposta é incómoda, porque os números revelam o que se preferiria não ver. Um pipeline fraco quer de angariações quer de vendas, taxas de conversão abaixo do estimado, consultores que trabalham muito e produzem pouco, estes dados existem, estejam ou não numa folha de excel.

Que padrões mais comuns devemos evitar:

• Medir apenas o resultado final, angariações, transações e faturação, sem olhar para os indicadores intermédios de atividade que os geram;

• Confundir atividade com progresso: uma equipa ocupada não é necessariamente uma equipa produtiva;

• Analisar sem histórico comparável, sem benchmark internos, e/ou externo, qualquer número parece aceitável;

• Analisar em equipa o que devia ser analisado individualmente, os números da equipa escondem as médias e variações entre consultores;

• Tardar a transformar a análise em ação, reuniões de balanço sem decisões são apenas tempo perdido.

O problema não é a falta de dados. É a ausência de um processo disciplinado para os registar, ler, interpretar e transformar em decisões.

Os KPI's que realmente importam para si e para a sua equipa

Existem dois tipos de KPI's: as métricas de resultado e as de atividade. Os de resultado dizem-lhe onde chegou. Os de atividade dizem-lhe porquê atingiu ou não, e o que precisa de mudar.

KPI's de resultado, o que produziu:

• Volume de angariações no período, acumuladas, total e por consultor;

• Volume de transações no período, acumuladas, total e por consultor;

• Faturação gerada, comissões realizadas vs. objetivos definidos, mensal, acumulada;

• Comparativos YTD (year to date) para os diversos kip´s;

• Valor médio por transação, indica o segmento trabalhado e a qualidade das angariações;

• Taxa de concretização, percentagem de propostas iniciadas que chegaram a escritura;

• Tempo médio de venda, do momento da angariação ao fecho.

KPI's de atividade, o que fez para chegar lá:

• Número de contactos realizados, prospeção ativa vs. reativa;

• Número de reuniões de qualificação de angariação realizadas;

• Número de reuniões de apresentação de serviços realizadas;

• Taxa de conversão angariação, reuniões vs. cmi´s assinados;

• Nº de reuniões de follow up a proprietários realizadas;

• Número de visitas realizadas por imóvel em carteira;

• Taxa de conversão comprador, qualificações vs. visitas, visitas vs propostas apresentadas;

• Número de objeções tratadas e com que eficácia.

A regra é simples: se os resultados ficaram aquém do esperado, a causa está sempre nos KPI's de atividade. É aí que a análise tem de começar, é aí temos as respostas.

Como conduzir a análise do semestre em cinco passos?

A análise semestral não deve ser uma reunião de equipa com um quadro cheio de números. Deve ser um processo estruturado que começa antes de qualquer reunião.

Passo 1 - Recolha os dados por consultor, não apenas os agregados Os números totais da equipa escondem realidades individuais muito diferentes. Um consultor com performance excepcionalmente alta pode disfarçar dois com performance crítica. Analise cada pessoa individualmente antes de olhar para o coletivo.

Passo 2 - Compare com os objetivos traçados no início do ano Se não existem metas definidas, este é o primeiro problema a resolver. Sem referência, qualquer número serve, e isso é o mesmo que não medir. Para o segundo semestre, os objetivos devem ser claros e devem existir antes do início de setembro.

Passo 3 - Identifique os padrões, não apenas os desvios Um resultado abaixo do esperado é um sintoma. O diagnóstico exige perceber o padrão: "o problema está na prospeção? Na conversão? No fecho? Na carteira atual?, Na abordagem? Nos recursos digitais ou falta deles?" Cada origem exige uma resposta diferente.

Passo 4 - Segmente a equipa por nível de desempenho Uma análise eficaz distingue três grupos: os que superaram as metas, os que estiveram próximos e os que ficaram significativamente abaixo. Cada grupo precisa de uma abordagem de liderança e de um plano de ação distintos e personalizado.

Passo 5 - Conduza conversas individuais antes da reunião de equipa Cada consultor deve ter uma sessão individual com o líder onde analisa o seu semestre, identifica o que funcionou e o que não funcionou, e recebe feedback direto. Só depois faz sentido reunir a equipa para partilhar o que foi aprendido e definir o que vem a seguir. Aumenta o nível de consciência e de compromisso.

Do diagnóstico ao plano: como construir o segundo semestre?

A análise do semestre só tem valor se gerar um plano concreto. Um plano concreto tem quatro componentes: objetivos claros, ações específicas, responsáveis definidos e datas de acompanhamento.

Definir objetivos com base na realidade, não na ambição. Os objetivos do segundo semestre devem ser construídos com base nos dados do primeiro. Se a equipa produziu 60% do objetivo, definir o dobro para o segundo semestre sem mudar nada no processo é ilusão, não planeamento.

Um objetivo bem definido responde a estes requisitos:

• Quanto queremos produzir, em angariações, transações e faturação;

• Quais os KPI's de atividade necessários para gerar esses resultados;

• O que vai mudar em relação ao primeiro semestre para que o resultado seja diferente;

• Qual o objetivo individual de cada consultor, acordado com ele, não imposto.

O plano a trabalhar será:

• Definir ações por cada área que necessita melhorias. Com base nos padrões identificados na análise, o plano deve prever ações específicas para cada área de melhoria:

• Prospeção fraca: implementar rotina diária de contactos com volume mínimo definido e responsabilização semanal;

• Taxa de conversão de angariação baixa: trabalhar a abordagem de diagnóstico e os argumentos de valor para o proprietário, bem como a estrutura das reuniões de angariação e a qualidade da abordagem;

• Nº de Visitas sem conversão elevado: rever o processo de qualificação do comprador, o problema está antes da visita, não durante;

• Tempo absorção e de venda elevados: analisar o posicionamento de preço das angariações em carteira e rever a periodicidade e conteúdo do acompanhamento ao proprietário;

• Nº de fechos de propostas mais baixo: investir em formação de negociação e simulação de situações reais com feedback estruturado.

• Estabelecer um ritmo de acompanhamentoUm plano sem acompanhamento é uma lista de intenções. O segundo semestre precisa de um calendário de revisão que não depende da memória de ninguém.

• Reunião semanal de equipa: 30 a 45 minutos, com análise de atividade e foco nos bloqueios da semana;

• Reunião mensal individual: balanço de resultados, feedback e ajuste do plano pessoal de cada consultor;

• Revisão trimestral: análise de KPI's, comparação com metas e decisão sobre o que se mantém, o que muda e o que se elimina.

O ritmo de acompanhamento não é um luxo de grandes organizações. É o mecanismo que garante que o plano não fica na gaveta. E se necessita de mentoria nesta análise e implementação é uma excelente opção fazê-lo para poder caminhar mais rápido e na direção certa.

O papel do líder na transição de semestre

A transição de semestre é um dos momentos em que a liderança mais se evidencia, ou mais se ausenta. Um líder que entra em julho sem ter fechado o primeiro semestre é um líder que já iniciou o 2º semestre sem sequer saber quais os indicadores a trabalhar de forma prioritária. Se vai de férias, merecidas, claro, e deixa ir de férias a sua equipa, vai entrar em outubro nas mesmas condições. São sempre 2 a 3 meses para que a equipa e o mercado reage a alterações no modo de fazer.

Neste período, o líder tem três responsabilidades centrais:

• Criar o espaço para a análise acontecer, não deixar que o ritmo do mercado ou do momento, justifique o adiamento do que é estratégico;

• Ter conversas honestas e diretas com cada consultor, sem eufemismos sobre o que não está a funcionar, com clareza sobre o que se espera para o segundo semestre;

• Liderar pelo exemplo: o líder que analisa os seus próprios KPI's de liderança (tempo de acompanhamento, qualidade do feedback, número de conversas individuais) transmite uma cultura de responsabilidade que não pode ser ensinada de outra forma.

A análise de semestre não é um relatório para apresentar à direção. É uma conversa que o líder tem consigo próprio sobre o que fez, o que devia ter feito e o que vai fazer diferente.

Os erros mais comuns que comprometem o seu plano para o segundo semestre

Planear sem analisar

Um plano construído sem uma análise honesta do semestre anterior replica os mesmos erros com novos objetivos. A análise é o pré-requisito, não o opcional.

• Objetivos iguais para toda a equipa Uma equipa heterogénea, com consultores em estágios diferentes de carreira, com resultados e competências distintas, não pode ter o mesmo plano. A personalização dos objetivos é o que torna o plano credível para quem o vai executar.
  

• Planeamento sem mentoria e formação Se a análise identificou lacunas de competência, o plano tem de incluir mentoria e formação. Exigir resultados diferentes sem desenvolver as competências que os geram é uma contradição.
  

• Setembro como ponto de partida As equipas que esperam por setembro para arrancar perdem três meses que podem ser de preparação, clareza e momento de implementação. O plano do segundo semestre deve estar pronto e iniciar em julho, para em setembro já estar a acontecer, para ser efetivo para o último quadrimestre.
  

• Não documentar o plano O que não está escrito não existe como compromisso. Cada consultor deve ter o seu plano individual por escrito, acordado com o líder e com pontos de acompanhamento agendados.

Conclusão: julho e agosto decidem outubro a dezembro

Os resultados do final do ano são construídos nas decisões que se tomam agora. Agosto é o momento de parar, analisar com honestidade e construir um plano que não deixe o segundo semestre à deriva do mercado.

As equipas que terminam o ano acima das metas não têm necessariamente mais talento. Têm mais clareza, sobre onde estão, onde querem chegar e o que precisam de fazer de forma diferente para lá chegar.

Se os resultados da equipa não são os pretendidos, setembro é a oportunidade de trabalhar os resultados em conjunto, com estrutura, com foco e com um plano que cada consultor assume como seu.

Quer ajuda a preparar o segundo semestre da equipa?

Envie um email para geral@marinaferreiraconsulting.com e veja como o podemos ajudar a equipa a transformar a análise de KPI's num plano de ação concreto para o segundo semestre. O acompanhamento certo faz a diferença, e setembro é já amanhã.