Apollo 13 e o Planeamento Estratégico

Equipas de Alto Desempenho aprendem em situações de stress.

Em abril de 1970, a missão Apollo 13 tinha como objetivo levar três astronautas à Lua. A cerca de 320.000 quilómetros da Terra, uma explosão num tanque de oxigénio danificou gravemente a nave, comprometendo os sistemas de energia, oxigénio e navegação.

A missão deixou de ser uma expedição científica e passou a ser uma operação de sobrevivência. O objetivo tornou-se simples e absoluto: trazer os três astronautas de volta à Terra com vida. O sucesso da missão não resultou de sorte, resultou de uma extraordinária capacidade de liderança, planeamento e trabalho em equipa sob pressão, em condições adversas.

É por isso que Apollo 13 é muito mais do que um filme sobre espaço.

É uma das melhores representações já feitas sobre liderança, planeamento estratégico e execução em contexto de crise. Aquilo que salvou a tripulação não foi tecnologia de ponta, nem genialidade isolada de algum dos envolvidos, foi método, disciplina e alinhamento de equipa!

Num mercado cada vez mais exigente e em transformação, empresas, agências e equipas neste nosso negócio imobiliário e em outros vivem situações muito semelhantes: planos muito elaborados que falham, previsões que deixam de fazer sentido, mudanças externas que tornam obsoletos os cenários anteriores, fatores humanos que não foram considerados. É precisamente aqui que o filme Apollo 13 se torna um manual prático de gestão.

Antes da explosão, a NASA tinha aquilo que qualquer organização sólida deve ter: uma missão clara, funções bem definidos, processos testados e kpi's (indicadores de controlo de performance), as pessoas adequadas nas equipas. Nada disso impediu a crise. No entanto, foi isso que lhe permitiu reagir quando esta aconteceu. Organizações que não têm planeamento prévio, consistente e estratégico não entram em modo de resolução; entram em modo pânico sempre que algo maior falha. E existem muitos motivos que podem falhar: o reforço da equipa comercial ou de staff, o recrutamento, a seleção, a integração ou a retenção, as rotinas de prospeção, as leads de proprietários que vendem, as angariações em exclusivo, os clientes compradores qualificados, as propostas ou as escrituras concretizadas.

O momento em que a tripulação comunica “Houston, we have a problem” representa o que todas as empresas vivem, mais cedo ou mais tarde: perda de receitas, quebra de pipeline, saída de pessoas-chave, pressão financeira ou concorrência agressiva. A resposta da NASA foi imediata e exemplar.

Três decisões foram tomadas:

. Parar tudo o que não era essencial;

. Reunir informação credível e fiável;

. Definir uma única prioridade.

Em gestão, a isto chama-se foco estratégico sob pressão.

A partir desse momento, todos os pilares de gestão entraram em ação.

A liderança assumiu o comando sem dramatismo, sem procurar culpados, orientada exclusivamente para a resolução. A informação passou a ser o centro da tomada de decisão: consumo de oxigénio, energia disponível, distância à Terra. Não houve espaço para opiniões, apenas para informação racional: dados. Em qualquer empresa, isto corresponde a leads, taxa de conversão, margem, carteira de imóveis vendável (A, B e C), carteira de clientes compradores “fidelizados” e capacidade operacional. Quem decide sem registo, sem métricas, sem indicadores navega às cegas, sem gerir e sem crescer.

O planeamento, também, teve de ser reinventado. O plano original deixou de existir. Foram criados planos alternativos, cada um com objetivos claros e ações sequenciais. Planeamento estratégico, na prática, não é a existência de um plano bonito, mas a capacidade de replanear rapidamente sem perder o rumo. Quantas vezes os planeamentos de início de ano só são revisitados nos finais do semestre ou do ano para se avaliar se ficámos longe, perto ou se superámos os objetivos traçados.

Nada disto teria funcionado sem alinhamento de equipa. As equipas em terra e no espaço partilhavam uma linguagem comum, protocolos claros e uma confiança mútua. Nas empresas, o mesmo deverá aplicar-se entre direção, comercial, marketing e operações. Quando cada departamento joga o seu próprio jogo e “puxa a brasa à sua sardinha”, o sistema falha.

Por fim, houve uma execução disciplinada. As soluções foram construídas com os recursos disponíveis, sem sonhos ideiais, sem perfeccionismo exacerbado. Apenas com foco em fazer funcionar. Organizações resilientes não esperam condições ideais; trabalham com o que têm, procuram novas estratégias e crescem

O verdadeiro plano estratégico da NASA foi simples e poderoso: primeiro sobreviver, depois estabilizar, só depois crescer. Muitas empresas cometem o erro de querer expandir enquanto ainda estão instáveis. Apollo 13 mostra que a ordem importa e a consistência e sustentabilidade também.

No fundo, esta missão ensina cinco pilares essenciais para qualquer organização:

1º Clareza de missão, 2º decisões baseadas em informação credível, 3º planos de ação alternativos, 4º equipas alinhadas e 5º execução disciplinada. Não é o improviso que salva uma empresa em crise ou com a ambição de crescer. É a disciplina.

Tal como naquela nave.

Que 2026 seja prospero e abundante em pessoas, em negócios, em estratégias vencedoras!